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时间：2008年3月29日
地点：深圳大学
主讲嘉宾：靖鉴强
主持人：尊敬的各位企业界的嘉宾、领导、新闻界的朋友们，还有深圳大学的老师同学们，大家下午好。本届中国经营大师论坛现在开始。首先非常感谢在座的企业家朋友在百忙之中抽出时间参加我们的论坛，其实您的到来是对我们本次论坛最大的支持，在此我代表活动的主办方中国经营报读者俱乐部对各位嘉宾的莅临表示最诚挚的欢迎和感谢。
中国经营大师论坛是由中国经营读者俱乐部和深圳大学管理协会联合主办的论坛活动。自论坛开办以来受到了社会广泛的关注和好评，同时也走近了在座企业家的生活，在此我们要特别感谢联合主办方，深圳大学管理学会以及金立翔光电，还有合作伙伴、标书王快印、鹏展塑胶，微笑时计表业、天助网、金尚速录等有关单位对本次活动的鼎立协助，同时还要感谢深圳商报，以及香港商报等媒体对本次活动的大力支持，同时预祝本次论坛取得圆满成功，下面有请中国经营报读者俱乐部的王会长致词，掌声有请！
王会长：各位亲爱的会员朋友，各位即将成为会员的嘉宾朋友们，各位女士们，先生们，大家下午好！三年的风雨历程，感谢在座大家的默默支持与奉献，让我们这个论坛能够坚定地走下去，去年11月以来，在很多热心会员的支持下，我们成立了俱乐部，我们这个俱乐部的名称是一个很严格的名称，叫中国经营大师会员俱乐部，都是经营大师论坛的会员，是在论坛的基础上成立了一个有活力的组织。依靠会员，发展会员，服务会员，自去年11月份以来，我们举办了十余次的活动，很多会员企业和会员朋友之间都建立了深厚的友谊和很好的关系。那么，从这些商业交流，我们看到了会员俱乐部的宗旨，就是我们商机平台的放大效应得到了初步显现，今天迎来了中国经营论坛的第四次，今天演讲的主题叫企业系统建构与企业家内省，这是靖鉴强老师的拿手课程，现在有请靖主席。
靖鉴强：我们这个大师论坛每年3月份我们要做一个回顾，就是总结一年来经营大师论坛做了哪些东西，这两年开始，我们就形成一个定率了，一般第一讲由我来讲，我做企业没有请来的大师做得大，但是总结的能力比他们强，比较善于总结，我觉得这是我的特长。今天我想把去年给我们讲过课的大师们的课程做一个回顾，弄一个构架的方式把他们讲的内容归结到一个系统中，我把这个系统叫做企业的系统。其实我们每个企业在运作的时候都有成型的路径，一个结构，一个框架，我就试图用他们讲的内容填充我的这个框架。
（PPT）这是我们请全国人大的常委、全国人大的法律委员会的副主任王以铭给我们经营论坛三周年题的一个词，就是经营大师论坛的定位其实就是传承经营智慧，就是总结和传承，传承是他们传承，总结就是我的事。我们总结什么呢？其实就是总结经营当中有价值、有规律性的一些经验和思想。我们说的智慧其实就是我们要能找到在经营过程中的一些价值、思想和智慧。
我们07年第一个给我们讲的是海王集团的总裁王霄鹏，我们知道他是一个学者出身的人，拿了几个博士学位的带有很强的管理学背景的一个专家，后来在跟张思民做一些项目的过程中，就被张思民请来做总裁了，这样一个空降过来但是带着很强的管理学背景的人给海王带来了很大的变化。海王这个企业架子很大，从社会上、股市当中圈了不少钱，但是海王的业绩不是那么理想，尤其是海王生物在股市上的表现往往总是让人失望。所以王霄鹏来了之后大家都对他寄予厚望。实际他整了一年后海王的结构和状况得到了很大的改善，包括企业的现金流。张思民05年4月给我们讲课的时候，很多人都说怎么让他讲课，一般的上市公司负债率40%在美国都是安全的界限，其实是非常危险的边缘状态，张思民在这个时候能够放掉自己的权利，我们在听他讲课的时候就感觉到比较深的理论功底的人在讲的时候的思维方式，一会儿我们可以互动一下，你觉得你的感觉是什么。他刚开始讲的很多东西都很有道理，刚开始做企业很多人都是很冲动，感觉要出来创业了，于是就成立一个企业，就开始打拼了，都是一种本能，人都想当老板、发家，当作家写起来太慢，当打工的永远没有出头之日，那当企业家现在是最闪光的了。但是这时候进来的多，死掉的也多。在年会的时候，99%的中小企业三年之内都会死掉，但是从工商注册、国外统计的资料来看，每年深圳有两万多家企业注册，但是每年同时又两万家到三万家企业消失，从这个来看他的话不无道理，他得出一个结论，叫“剩者为王”，没有那么多理论，也没有那么多条条框框，反正能够生存，这是第一位的。
企业如果永远在这个阶段，在红海中去打拼，企业永远没有出头之日，而且这样做企业是最累的。我们知道，所有的行业里面，行业的前三名占据了企业70%的利润，如果你永远处于30%的70%、90%左右的话，那你的日子一定会非常艰难，这种情况下，就提出来你要发展，你要干什么。首先，对海王进行的是生存环境的分析，讲课的时候，他做了非常细致的分析，介绍中国的企业生存的阶段，这个阶段怎么活，开始弄一个条子，倒买倒卖就可以成功，后来就不行了。你只要进入某个行业，资金充足的话，你也可以成功。再过一段时间，你有实力，进入一个好的行业，但是竞争者非常多，利润薄的时候，单凭这一点，你还是不能生存。一个企业最重要的一点就是要判断自己的生存环境，分析之后确定自己的发展战略。所以，海王的转型就是建立在这样的基础上的。
海王集团原来是分割成几大块，他有物流企业，有连锁的终端，同时还有海王生物，在香港还同时上市了一家公司，在这样的状况下，其实张思民的经历就放在多头的管理上。这样一个基本的框架的判断，王霄鹏得出一个什么结论呢？海王现在要的是整合，是把平台的整合，这种分析是建立在医药行业，所有的医药行业尤其是终端的零售基本上不赚钱，大批的医药行业生存非常艰难。那么制造这块，因为新药的推出，研发成本又非常高，海王又有保健品，又有物流批发，又有终端连锁，而且终端连锁店建了七年，一直在赔钱，这个时候他经过分析，得出结论，海王这个时候不是向前冲，而是把整个资源整合在一起。
所以我们知道现在海王是一个赢利的企业，海王星辰现在已经在美国上市了，上市之后的市值应该是几十亿。张思民在香港、美国、大陆分别由了三家上市公司，那么他是怎么整合的呢？其实我们知道，海王的连锁店当中，两千多种药海王大概有五六百种药他自己生产的，因为他生产，直接进入终端的流通，没有总代、分销这些。但是仅靠这些是不能赚钱的，海王有一个物流批发企业，他跟所有的企业来谈，我一下子采购你的药，然后一下进入海王的终端，所有的零售销售的环节都进到海王集团了。剩下的是什么呢？就是在这个平台上把利益重新分割，比如说物流这块你赚多少钱，零售这部分又怎么赚钱，所以这样之后，整个海王就处于非常好的赢利状况。所以这个阶段，我们可以看出这种整合的判断就是从海王整个行业的发展，从整个医药行业的发展这样的角度做下来的。
所以，王霄鹏讲课的时候是条理清楚地讲了海王转型的思路，而这个思路建立在整个市场环境和海王的生存环境的分析上，所以他当时是学者的理性和逻辑思维，我对他的评价，讲课的时候他讲得非常好，也是掌声不断。可能他讲得太充分了，大家听得都比较过瘾，所以最后对话的时候，人不是很多。
我们第二位出场的是卞华舵。他带有很强的专业背景，是一个管理学的博士，他在远大集团，下个月我们要请远大集团的人过来给我们演讲，在这儿呆了五年，五年之中，远大集团成了有十几亿销售额变成一个一两百亿销售额的店他经历了企业的发展。蒋锡培这个人用人非常有方法，他本人是一个修表的，修电视机出身的，个也很矮，其貌不扬，但是他身边总是有能人，卞华舵离开远大集团的时侯，远大集团给了他七个亿，而且他在远大集团还有大概200多万的股份。他出来之后，今年参加我们年会大家都知道，徐浩然，这个人的口才和辩才，这个人的思路清晰和对远大集团的了解程度，也是一个非常厉害的专家级的人物，所以这个人接替了华舵的角色。蒋锡培这个人讲话还要稿子的，和胡荣强讲课一样，但是他身边却有很多厉害的高人。
卞华舵的讲话更加条理化和有风采，他开始介绍一些观点，最开始企业要成功，靠资源，如果你有资源，你就能成功，比如说政府扶持这个行业，而你又享有这方面的资源，你就能够成功。人们就说了，同样拥有资源，为什么有些企业成功了，有些企业失败了呢？后来学术界的观点是你进入的行业好不好，如果你进入的行业本身就是一个竞争非常惨烈、而且是一个传统行业或者说是一个夕阳行业的话，比如说现在从事纺织，肯定很难成功的，所以行业的选择是第一的。要选什么样的行业呢？选择一个大家都在用电脑的时候，因为电脑在未来五到十年之间，可能还会逐渐普及到像手机一样，于是他就选择了一个快速发展的行业。在行业里面，有些人成功了，有些人也失败了，并不是在这个行业所有的人都能成功。
我最近跟一个企业聊，他就是做电子元件的，今年和去年比，销售额缩了30%。已经遇到了生存的瓶颈了，为什么呢？我跟他接触一下就知道为什么。因为这个企业的老板现在有一些问题，原来传统的做法和现在不同了，没有由卖主板开始做到主机，这样做肯定不行的。所以行业也并不能够证明，你选对了行业就一定能成功，后来的观点是一个企业拥有核心能力能够让你成功。什么是核心能力呢？我记得有一次在华南城做沙龙的时候，我讲过这个核心能力，核心能力就是在你这个企业，别人不能模仿的一种优势，或者一种组织的优势，或者一种技术的优势，或者你在这个行业里享有某种资源的优势等等，总之企业的这种能力是别人没有办法模仿的，模仿不了的，才是核心能力，比如说你有这种能力，别的企业很快学到，这不是你的核心能力。核心能力是一个企业发展的关键，这个观点现在还在流行，我们现在对企业判断的时候，一个企业有没有核心能力，我在总结吴长江，就在他自己第一能团结人，第二非常有创新的精神，第三他做什么事情都能够量化到目标，尤其是他对大势的判断，每一步的准确和精妙都是令人非常佩服的。所以企业要梳理出自己的核心能力，才能成为长青的企业，怎么样能够找到核心能力呢？比如学习。细节决定命运？我穿一个衣服，扣子掉了能够决定我的命运吗？还是战略决定命运，要知道学什么，我们很多人到处去听课，这两年我听得少了，为什么？因为越听越糊涂，你知道这个也可以讲，那个也可以讲，一个家庭主妇也可以讲，所以我从来不讲管理，只讲战略，这个东西确实是每个人都可以发表自己的心得的，如果谁的观点都信，没有辨析力的话是很麻烦的。
很多人学习的时候重术轻道，什么是道呢？道是合乎一种趋势，我们所有人认同的一种行为模式或者价值观，而不是一种术，是伤害人的，比如说重术会有一些伤害，同样的行业你觉得不行，你要降价，其实很多时候就是一种战术，这种战术带来的结果是比你弱小的企业死掉了，比你强大的企业会让你死掉，这就是术。往往很多企业重整体不分析整体，我经常讲，我这是营销问题，可能我的营销团队不行，可能我营销的人数太少，我就拼命打造营销队伍，但有可能是你企业整体的系统问题，有可能是你产品的问题，有可能是你的方向的问题。所以说如果是方向问题的话，你跑得越快，死得越快，因为你犯错误的成本非常快。这时候反而害怕效率高的团队，这就是术。
另外一个，他认为中国企业学习舍近求远，比如说不学中国的传统文化，而学习西方的理论，我们知道西方理论和中国理论还有一个水土服不服的问题。他提出一个企业家要有非常强的决策能力，创新能力，要会做品牌，还要不断学习。他基本上是以一个对企业的观察者的身份来讲课的，所以他讲的更多的是比较理性的东西，讲课讲得非常好，非常有激情，他是原来北大校队辩论获得第一名选手的队员，所以雄辩滔滔，逻辑严密。我觉得我们大师论坛中最有逻辑性的是卞华舵，最没有逻辑性的是严介和。严介和讲得漏洞百出，到最后每个人都想问他问题，会形成这样的局面。我想把这些问题集中集中再来PK，现在两个人已经谈定了，想做一个一天的活动。我讲这个就是说严介和做的行业是承包工程的行业，打建筑的行业，如果是做的很多传统行业的话，严介和绝没有这种自信，但是话讲回来了，他凭什么要做你这个行业呢？所以人的学习，人的行业非常重要，很多人进入了自己不愿意进入的行业，或者一进去就是残酷挣扎的行业，这没有办法。这个企业家的综合的系统能力，尤其是决策和创新、经营品牌与你的学习力结合的能力，这是一个企业能够成功的非常关键的因素。
这是我们第三位出场的百事可乐中国区总裁时大鲲。我们没有找到他讲课的照片，我就用了和这个大师一起照过相的照片，你看人家这个大师多谦和。他讲课的时候我们用心听的话就知道，他讲的是一个系统，他首先讲的是企业为什么要存在？或者说，有一次国际的年会的时候，都提到了为什么要做企业，为什么这么吃苦的，过的日子比平常忙一百倍，你为什么做企业？要想明白，想明白之后，你为什么存在要想明白，这个企业为了谁而存在？怎样才能更好？其实每天都要问自己，每天对一个企业家来讲，你要思考的问题就是我这个企业为什么要存在下来，我能给谁创造价值，我怎么做才能使我这个企业变得更好，这是企业的决策的时候必须要考虑的问题，我们很多时候做决策的时候只是感觉到这个事我该做了，与整体的战略相符吗？或者说我觉得这个能赚钱，我就要进去。所以做企业做到一定的时候可能真的要问一下，他就非常强调一个企业的策略。我给自己的定位就是企业的策略顾问，所谓策略顾问是非常虚而又虚的东西，或者根据你说出来的事实，或者根据企业了解的事实，给你出来一个逻辑的，这个阶段应该做什么的最佳选择，或者一个突破口。这种东西需要很多的修炼，需要对很多企业和行业的了解的，所以一个鼠目寸光的老总永远只会做小企业，而一个眼光远大的老总常常能发现不同的东西，因为策略的高低有所不同。
第二个，你有了策略之后，要有团队，因为团队是执行的。当然，团队跟着你干，首先你有一个好的策略，一个好的方向，大家认可你，你现在没钱，但是跟着你干，认为这是一个发展目标，是一个方向。大家知道，巨人大厦倒了之后，史玉柱几乎要离家出走，这时候史玉柱身边还有七八个忠心耿耿的部属和他一起过这种苦日子，为什么？因为史玉柱有方向，他一直在寻找这个方向。所以，团队的建设是一个企业能够发展的长远的基础。所以没有团队的企业，老总永远是累得半死，这是毫无疑问的。因为你不可能放手，他讲了几点：放手、放心、放人，不可能放手是因为没有放心，或者放了手也不放心，你还老是去问。另外一个，就是放人,不要往里面放你的亲戚。我有一次跟一个会员聊，他现在是做出口的，你的资源是什么呢？你原来是做国际的，英文很好，有很多好的企业跟你做生意，这是你的资源优势，如果你现在做国内市场，你的资源优势是什么？同样是你国外的人脉，为什么你能用好你国外的人脉，用不好国内的人脉呢？他的团队一年几乎要换三次，基本上什么都做不了，你想想每年的招聘，熟悉行业，再去做，就是因为不仅不放人，不放手，而且不放心。他自己也做得很辛苦。这些大的跨国公司的做法，像包括时大鯤，放在中国区，对他就是完全的信任，当然他有一套机制，团队建设的机制。
第三个，他讲企业有了团队要运营，运营就是你要有一个好的组织构架，而且要有一套运营的机制，他当时介绍了一下运营的机制。我不知道我们在座的还有没有人记得他的跨国公司制定战略的一个流程。他是讲每年的跨国公司在每年11月份左右，各个中国区、欧洲区的总裁都要到总部开会，大概开上半个月，讨论第二年的计划、第二年的发展目标和方向，分得非常细，比如说中国区达到什么样的效果，团队上要怎么组建有一套非常细致的东西之后，然后中国大区的总经理开始回到国内，在年初的时候开始集合，又是半个月时间，大家反复讨论从总部带回来的方向，把它细化、量化，所有中层团队在三四月份的时候制定出整个中层的利润额、利润量和目标，然后汇总报上来。整个跨国公司在年初、年尾的时候都是在做这样的事情，剩下的就是执行了。这种运作对我们很多企业来讲都是陌生的。我们很多时候，还是游击队的干活。就是我们大致知道了方向，但是怎么去，就走着看着吧。今年定了什么目标，量化了，没有量化了，我感觉今年有这么多，跟着感觉定这么一个东西，这就是战略。其实我们看一下跨国公司的运营，我们说中西合璧，我们不能只学体物式的思维，还要学一学结构式的思维。企业管理危机怎么去处理，这里必须要有董事会保证你的决策是正确的，遇到危机要有预选的方案，要能去解决他。
第四个、第五个就是赚钱、退出机制和转型机制。我们有些企业做了好久了，但就是不舍得放弃，大家都知道杨修和曹操的故事，就是舍不得放弃，曹操下命令说，下边人问他要不要转移，杨修说的，杨修怎么说转移呢？杨修说你今天晚上说了一个口令叫鸡肋，所以就要转移，要撤兵，所以他非常怀恨在心，因为打这个地方打也打不下来，食之无味，弃只可惜，因为这个事被曹操找借口干掉了。其实我们很多时候，我们企业有时候很累很累就是在经营这一块鸡肋，没有一个全行业的眼光去判断，我们很多时候一根筋，企业一根筋是对的，但是我们不能忍受一根筋，确实很多人因为偏执才成功的，比如说俞敏洪，什么不做就是做讲课，江南春非做广告代理，一直要做，但是我们很多时候要把我们的偏执建立在你对行业的判断上，像前面两位说的一样，建立在对行业的分析和判断上，要有一种转型机制和退出机制，我们有一段有一个会员说，要把那个厂卖掉，因为太累了，我们当时两种观点，一种是卖掉，一种是顶住。现在他走大的渠道，他找这些单位，专门给他们销售，所以现在还是应该不错的。其实企业很多时候都要考虑这个问题，当一个模式走不通的时候，偏偏还要去碰，这时候很多人会找借口，肯定是我的团队不行，找了很多原因，但是就是不愿意正视。这是前面的几位学者型的人，他们讲过之后，我总结出来的这样一个系统。
也就是说，我们做企业的时候，开始一定要建立两个系统，一个是分析系统，一个是你的学习系统。就是说，我们一定要去学会对整个行业的发展，对市场环境，对竞争对手进行分析。我们给企业做诊断的时候都有一个简单的分析，我的优势在哪里，劣势在哪里，替代者在哪里，问清楚之后，我就知道现在处在什么位置，经常很多管理学家都告诉我们，这种分析系统告诉你在什么位置，你要知道你在什么位置，下一步才能知道我哪里去，如果都没有对行业的分析，怎么能知道到哪里去，所以这个分析系统就是要告诉我们的位置，然后确定我们到哪里去，所以在分析的时候你要不断学习，要不断研究，你这个企业家自身要有很高的智慧，要有很高的价值，那么，经过这种理性的逻辑判断之后形成战略或者策略。然后由团队去执行，然后按我们自己习惯的模式去运营，找到自己运营的一套方式和方法去运营。然后是时时要准备的企业出现危机的时候怎么解决。还有企业的转型和退出，我还留了一个空，这个是干什么的呢？我们后边请的几位大师都是实战型的，理论的东西谁都知道，这是一种理性的结构系统，只不过有时候我们不去用而已。那么是不是每位企业家都是按照这种方式做的呢？肯定不是
所以我们后面请的企业家就没有那么严密的逻辑系统，但是他们的企业做得也不错，所以我们批评几个人的话，就是他们不是创业的，人家把平台磊好了，就知道怎么做了。然后远东集团建好的平台上，你来了，你站着说话不腰疼，你没有经过原始阶段的打拼，对企业的状况了解不够多，如果每个人做企业都像前面说的这么简单，那当企业家太容易了。企业家就不叫稀缺资源了，就是供大于求了。企业家之所以叫稀缺资源就是必须他要把平台建立起来之后才能有这个结构，有些人一开始就有一个结构，然后他也成功了，有些人刚开始没有一个机构也成功了，所以我们的结论是，我们从后边的企业家身上可以看到，对一个企业来讲，有一个灵魂的东西不能变的，就是创新，在实践中创新。
我们看一下后面几位讲的，大概6月份还是7月份给我们讲课的，胡荣强，这个人第一次参加我们论坛的时候跟我们一个会员吃饭，谁也不搭理他，后来我跟他交换名片，才知道是他。但是我跟他现在接触的非常多，这个人极度聪明。我们这个老总是啥相？我说是一个鹰相。我说顶多是只蝙蝠吧，可能是美洲那种大蝙蝠，但是这个人谦和，这种低调给他带来了很强的人脉关系。其实爱浪集团就是当时我们深圳有一个音响被315曝光了。根本就不是出口转内销的，借这个机会，有人把爱浪整出来了，也没有工厂，也说是进口品牌，好家伙，一时间，中国所有的媒体都开始炮轰了，一下子在全国几十家媒体出来的全部是负面新闻，所以胡荣强和他的几个合伙人非常着急，然后他这个人非常有关系，最后中宣部给他发了一个文，说爱浪是我们国家自己的品牌，要保护他，结果第二天把媒体叫过来，第二天一定要出正面新闻，而不是负面新闻，后来全中国的报纸出来的全部是爱浪的正面新闻。所以胡荣强度过了这场危机。所以有危就有机，他就把危变成了机，所以爱浪也至此被人了解。
所以胡荣强验证了我说的话，人脉也是生产力，所以为什么我们要做俱乐部呢？这是一种信任，我在俱乐部中，我不担心吃亏的，所以这种心理就是人脉，就是生产力，胡荣强这个人的人脉非常好，他讲课讲了很多方法，他说以为给大官员送礼都得送钱，不是的，他说有一个官员有肩周炎，我找一个最好的枕厂带一个枕头过去，虽然是不值钱，但是我送的礼物非常好，他就是这样把人脉建立起来，百事的老总跟他关系非常好，其实这个活动我到现在还没有看到在电视上真正播出过，但是这个活动已经宣告圆满结束了，所以很多时候，他就靠这种人脉。有一次参加贵州的一个会议，他作为华人主席载在很正的位置上，我坐在旁边浑身不自在，他在那里很快就打好关系了，说他从贵州回来了，哪个省长现在都是我的朋友了。这种不起眼的谦和和低调给他带来了很好的人脉。做生意有时候看着很难，有时候也是很容易的。现在包括海岩和很多人都跟他签约，他实力不是很强。现在做的也是非常成功的。
另外一个，他来的时候主要是讲经销商，他现在如果算加盟商的话，应该是六千多家连锁店，或者自己有股份或者控制比较好的话，有两千多家连锁店，他和经销商的联动有很多值得我们学习的，比如说他动员经销商和他们一起去做公益活动，定期给老人理发、修门窗，而且能够坚持不懈地去做，把文化的东西贯穿到经销商里面去，而且和经销商合作他提了一句话，他说你能力强是强，但有一点不服气。他说我辛辛苦苦给你的会员讲了很多课，你总结一句话，外交无小事，我讲半天你就讲了这句话，感觉到很受委屈。我说你这句话很有价值，跟经销商如果有这种心态，外交无小事，一个人过境了都可能引起战争的，二次世界大战，就因为一个国王到外面没有保护好，和经销商那种关系如果能上升到这种高度，那你的经销商会像吴长江那样，他要走了，他们就说你要走了我们就不干了，所以我想你也会做到这点。所以他这种谦和的人格使他很有人缘，所以他的连锁店能够做得这么好，我觉得也是很有关系的。
第三个，他依靠这种危机，依靠政府的人缘，度过了危机。胡荣强从来和我也不讨论什么产业、战略，到一起就说他认识什么人，这人也能把生意做起来。所以我觉得有时候我们做生意的时候思路要开阔一点。胡荣强其实他现在的实力并不强，但是这个人的名声已经很大了。
还有一个是老江湖，王老爷子，王殿甫，创维集团原来的董事局主席，赛格的原董事会主席，他是我们的名誉会长，我当时给他定的是讲管理，他就给我们讲工业管理，现场管理，讲了很多，但是讲的时候把德鲁克、比德圣吉这些国外很有名的管理学大师这些著作，我不知道有没有全部看完，但是他引用了很多名言和很多思想，我就觉得这老爷子很了不起，70多岁的人了，还在讲温水煮青蛙，还在讲德鲁克的思想，所以这一点我很佩服他，而且也没有稿子，我让他讲一个小时，他讲了快两个小时，所以做企业是一门职业，一门手艺，打的这个比喻不是很恰当，一个企业家应该是活到老、学到老，应该有很强的求知欲打造自己经营的能力和技巧和手段。
王殿甫很多时候强调共产主义思想，工人是主人公，你有没有把他当主人公？你把他当主人公的时候和没有当主人公的时候，态度是不是一样的。所以他有一个观点我非常认同，他认为小的企业靠管理，大的企业要靠文化，因为仅仅是管理是管不住人的，因为管到西，管不到东。他认为，真正厉害的企业家都是在用文化管人，他一定是用自己的人格魅力，用自己一种文化的理念去影响他的团队，进而影响他整个企业。
我有一次在网易的我的博客上写，王殿甫是有非常重要的特质，一个企业家最重要的一个特质是大局观，所以他的大局观是什么呢？创维现在人心散了定一定不能让人心散了。要唱国歌，把人气聚起来，这就是大局观，这些方法很有效，人心涣散的创维一下稳定住心态了。所以要判断目前的状况什么是最重要的，这就是大局观。第二是人格魅力，你要有人跟着你，你要很快荣辱团队，一呼百应，至少一呼十应，这是很重要的，我的博客有个人跟了帖子说，人格魅力和大局观太难念了。我感觉到他确实很多地方是修炼出来的，确实有非常强的魅力。
跟着9月份给我们讲话的是吴海军，是新天下的神舟电脑的老总，这个老总，我认为他做事的做法是很简单的。而且吴海军是硕士出身，你感觉到他讲课好象简单得很，没什么内容，但是他还是诗人，还写了诗。一上来演讲先背一首诗：年轻的夜晚，英雄在年轻的夜晚已经诞生，英雄是明天的脊梁……，背了一大首诗，这个人很有激情，而且他做事是激情与机会主义合一的实干家，他有激情，同时是一个机会主义者。我们讲他傍大款借势，神舟五号要上天的时候，他就把神舟电脑给注册了，神舟现在整个这个名字让他给注下来了。这是第一点。超女刚出来，他就用超女，抓事做事的能力特别强。他去借什么大势呢？国外的品牌电脑卖得很贵，国产的卖得很便宜，国外的人说便宜是因为质量不好，吴海军就说，我做的东西就是要最便宜，因为我不让外国主义和帝国主义赚我们的钱，所以很多人对他就会有好感，他借势的能力是一流的，所以我们做企业要虚虚实实，吴海军我觉得虚的能力非常强。第二点他做事是非常有判断的，他开始是做电脑主板的，但是他就在研究，一个企业系统中哪几个系统最赚钱，一个是研发，我赚研发的钱，还有一个，我制作加工，我找一帮工人，赚点生产的钱。第三个，是赚品牌的钱，我一开始就树立自己的品牌，将来品牌越多，一个耐克，平常的衬衫，加了一个耐克的标志，就可以卖到一两百块钱一件，第三个是赚品牌的钱。第四个，一个东西，我搬过去，赚中间的差价，赚销售的利润。他发现哪种钱最好赚呢？他发现，一个是研发的钱，一个是品牌的钱，赚起来不那么辛苦。你可以看到，神舟电脑现在是紧紧抓住品牌，不断推出新品。他把人家刚刚过时的四个小东西，一起一拼，拼出来的东西跟人家差不多，但是可以买3398的电脑，其实就打了一个时间差，其实一个月之后，我的期间比他的还好，但是我又便宜，所以这个人在具体运作的时候，他对于整个生产、整个理性的东西是他很大的强项。
另外一个是创新。降价其实就是创新了。他现在有一种产品，没有主机，主机和屏幕做到一起的，这种产品做出来，有的高一点，有的低一点，但是每年跟格兰仕采用的方法是一样的，反正每一个阶段都有一个产品在降价，不断让媒体关注我，又卖这么低，你说神舟电脑大家怎么知道他的？就是因为它降价，这样大家记住他了，过一段又找一款又降价，其实很多东西没有降价，有很多并不便宜，格兰仕原来也是这种方式，我推出新产品之后，把原来火的产品所以格兰仕一分广告都没有打过，但是格兰仕成了知名品牌。所以吴海军现在正在走这条路。
另外，他有些口吐狂言，他那天讲的时候，很多人就笑，他把人分为人物、人才、人手、人渣。他说，企业绝不能让这种猪员工存在，我们哪怕要聪明的犯错误的，也不要又懒又蠢的猪。比方说人物，我到你的企业去当总经理，你得琢磨琢磨我的能力有没有你强，有没有把企业变成你想要的样子。我到你的企业我就是人物了，但是我用的环境不对我就是人物了，因为我一定会按我的方式去做。我原来在企业做顾问的时候，我们后来把老总赶走了，做石材，还有石材贸易，几百人的工厂，做了几年，后来就按我的方向来了，因为这个厂老不赚钱，一年辛辛苦苦赚的钱，老板拿不到手里去，还天天窝到这儿，贸易这块又做不好，几百人天天在那儿，一个货赶不上了，还要罚款，最后我打包了，还把原来的钱赚回来了，按我的意志办了，这就是人物。我们深圳一个大产业集团，本来想在那儿干一个点，想把那个点干掉，企业里不能用人物的，要用人才。跟着是人手，还有一种就是人渣。他说猪不仅是笨，还经常干措施，猪笨还不怕，就怕经常干错了还振振有辞，所以这种人坚决不能用。他还说人要做好事不要做坏事。我觉得在这方面有很多奇谈怪论，说明做一个企业家有激情，有激情才能有奇思怪想。
后来是赶上三周年了，不是在深大做的，在北京大学做了一个三周年的纪念，我们大师论坛做了三年，所以当时做了一天的会，请了两个人，一个是吴长江，原来已经参加过我们的年会，今年也参加了，吴长江原来还带了几个企业，去聊聊，讲了很多经营理念，很有启发。这个人当时给我们讲的时候，我也是给他命题作文，我说都是一些中小企业家，你给他们讲一点做企业不同的阶段怎么做，应该突破什么样的瓶颈，他就根据我的题目讲了几点，他说的第一点是产品。最重要的是产品的质量，这是第一位的，没有一个好的产品，做品牌、做市场都是假的，会被打回原形的，要不断创新新的产品，不断地做好，这样才能在开始的市场上取胜。第二个，产品做好了，你要去做渠道、做营销，做营销他最重视的就是渠道的创新。吴长江是卖灯的，他说你卖灯一年都卖12个亿，你还真行啊你，你怎么搞的。吴长江说我就是建品牌店，就做起来了吗，他就是产品好，然后开始建品牌店，刚开始他出钱，还不是说你做我的经销商，你出钱，而是我把店建好，我帮你经营，但是你一次必须给我拿10万块钱的货，我拿2万给你装修了。当时是一个并不太有名的品牌，就能做到这样，就是一个营销手段的技巧。用这种方法，吴长江创立了将近一千家连锁店了。然后现在销售额已经是将近20个亿，海外的销售现在也已经七八个亿，深圳的经销商，你拿一千万，买下来，真正的经销商都不干的。他现在的企业是迅速发展的阶段。渠道创新，企业有了规模的时候，这时候企业的老总干什么？他说这时候很多老板停滞不前了，所以企业就停滞不前了，很多老总停下来了，不知道做自己该做的事。看起来你也是总裁兼董事长，但是你还是要考虑大局，考虑策略，考虑方向，这是你的重点。一个老总要时时记得自己是董事长，董事长就是要考虑自己的未来发展，所以这一点吴长江认为，这是很多企业做到一定时候上不去的原因，从我们接触的很多企业来看，其实很多时候企业的突破是企业家的突破。第四个，怎么再做大呢？把平台做大，人家都愿意到你这儿做。所以飞利浦的中国区的副总裁都到他哪儿去做副总。所以这就是平台做大的好处，这些GE他会想到能够成为这样一个人物，他想不到的，但是吴长江的的确确是创造了一个奇迹，十年左右的时间，三个人合伙一百万成为了现在在一个传统行业里面异军突起的人物，是一个很了不起的人物。
吴长江这个人是一个很实在，对人坦诚的很，我们去看他，第二天是中秋，走的时候你说给我点礼物还可以，人家还叫我们等几分钟，自己跑到后面去提两个月饼送给那个助理。但是不要看他实在，他胆子也大。股东纠纷这个事就能体现出来，两个股东3/3分，人家讨论的结果是我们俩看不惯你这样做，就是05年的事。最后吴长江就走了，经销商不干，如果让吴长江走，那我们所有的经销商都不干，吴长江感动得泪流满面，但是最后达成的结果是一般人都不敢接的。就是三天之内必须给一亿两千万给这两个人，拿一个亿的现金出来让这两个人走，这是一般人都不敢做的，但是吴长江就有这个胆量，他说他相信老天会帮我。这个人决心一下，他就去做。他说其中跟一个美国人借了两千万，认识这个人的第二天，向这个人张口，这个人就给他了。到期了就把钱还了，当时说给利息，他说不要，不要最后他还是把利息给人家打过去。所以这个人做人非常实在，但是他又非常有胆识，让权他敢让，又引进美林，没有30%，应该也是10%。他的这个胆气是很重要的。
这是我们三周年的时候请的常青集团的总裁何启强。算是常青了，但是跑得慢，所以今年年会的时候，我们总编说要用一个动物来形容他，形容他是乌龟，跑的慢但是长寿，不凑热闹，不搞恶性竞争。他就做燃气具的点火装置，在国外占到60%、70%，在国内可能占到40%，在这块做得很大，所以一直做出口的。他发现人家能做，我不也可以做吗？原来我给他们供货，现在我做整机了，这不把我的客户得罪了吗？后来做大火的燃气热水器，国外的生意难做了，他做垃圾发电，环保发电，做得还蛮成功，投进去几个亿，这个人做事就是比较稳重，不愿意跟别人恶性竞争。另外一个，他讲了一个股权的问题，有些人说要给高管股份，他的意见不用给股份，他说给股份不一定留得住人，还不如到年底算清楚帐，这是一个比较低调、比较谨慎的企业家，做了20多年的规模，不算太大，但是活得还是比较舒服的，现金流不错。
最后11月份出场的是林东，一个年轻的才俊，被称为第二个马云的，福布斯出了一个文章，就把林东称为中国的马云，35岁，思路开阔，对事物整合的能力非常强，而且也是跟吴长江和胡荣强标榜那样的喜欢交朋友，四处交朋友，也人脉关系也许广，到处都有朋友，所以做什么事都能做得成。他是做传统行业的，他说美国人能把烤鸡腿做成肯德基，把中国的烧饼做成比萨连锁，我做牛肉干也可以做成很伟大的事，所以创业的时候就没有觉得我做牛肉干就觉得小，后来确实就做成了江浙一带非常有名的品牌，一年能够卖一亿多袋，但是有一天突发奇想，说老这样做传统行业不行，所以就要创新了，这个创新是怎么来的呢？是因为他自己给自己做企业的时候，每年有一个量化的销售目标，第一年好象定位要做到两千多万，结果就做到了。第二年说要做到1.5亿，然后又做到了。第三年说做到3个亿，也做到了。第四年是7个亿，也做到了。然后是15个亿的目标，这15个亿怎么做？最后要去整合资源，共同探讨创业的结果是，推出来一个叫网络食品的东西，我们搞一个网络食品，这个概念出来之后，就找到了一种全新的营销模式，找到一个游戏的公司，他把这个游戏公司，把他的牛肉干放到游戏里去，在所有的牛肉干袋上印上这个名称，游戏里面必须打败了要吃牛肉干，只要钱足够多，就进去吃一顿就没事了，最后形成一种联动，这一下15个亿就没问题了，风投就找上来了。
有了这样一个创新之后，他跟着又去第二次创新，创立了一个搞旅游的畅翔网，跟携程差不多，但是虚拟化程度很高，比携程细很多，比如说出差要一个亿，这一个亿不用打，我跟银行签有一个东西，出差完了，定期把钱还给我就行，这个更厉害在哪儿呢？刚开始有创意就已经吸引了几千万美金了，从创意开始就进来了，所以现在是一个商业模式取胜的时代。昨天一个元总跟我谈，我当时就谈到这个思路，你拿到一个新产品，有没有找到商业模式，营销模式，找到一个独特的渠道把它做活，这是现在要思考的。我们做企业一定要有开阔的思路，每一个人都不一样，每一个人起来和成功都有自己独特的东西。所以我讲的第一部分是学者们给我们勾画的一个框架，我讲的第二部分就是我们任何时候都不要忽略了创新，企业家的创新，不断思考、不断寻找自己的模式，不断问自己，我在哪里，我要到哪里去，这样才能使自己的企业保持一种创新的能力，才能找到一条结合自己的个性，和你的个性相吻合的道路，不是说每个人都可以向胡荣强一样，不是这样的。每个人要找到自己的道路，而这种道路，这种模式，一定要靠我们每天不断的思考。
所以百事可乐的总裁在讲课的时候就讲，我每天要把自己关在屋里一个小时，非常安静地思考问题。其实我说他是中国工夫，因为中国文化里面就是讲静。怎么才能静呢？首先要定，心要定，定了之后就静了，静了之后慧就出来了，这是佛教的几个关口，很多人就是定不了，静不了，智慧也出不来，和尚为什么要把自己关起来？红尘滚滚，要把自己关在庙里面，吃素，我们看到一些得道高僧才会有智慧。其实我们一年请这么多，今年刚好上半年是带着学者背景的，下半年反正都用自己的反对和手段，都成功了。所以汪力成有一句话，成功不可复制，而失败很多时候是可以复制的。很多人在这个地方失败，很多人在那个地方失败，还有的人已经失败，还要往那个方向走。每个企业不同、行业不同，处理的方式不同，但是我们是可以借鉴的。
我们这个系统当中，加上我刚才说的一块，我觉得灵活的创新，就是我们创新的实践，我们围绕这个框架去进行创新的实践，才能我们做企业的总的企业系统。后面我讲的就是稍微虚一点的东西。这是我们做的年会，我们一般经营大师论坛是每年三月份我来总结一下，讲一场，既然传承，得有人总结，然后到11、12月份就会准备年会，就会停下来。我把年会我们请的这些大师，他们讲课的一些话摘下来了。但是第一段话是我这个大师的，我在那个博客上面写的一段话，企业是一个从无到有的过程，你们可以想一下，哪一个企业都是从无到有的。所以老子就有一段话，有生于无。所以我们做企业有是这个企业的实体，无就是你的思考，你的高度，企业发展到一定程度，不是实体，而是这个高度能够决定你这个企业能够走多远，其实我们今年的论坛就是围绕这个来做的，我们想找企业家他们的思想当中有多高的高度。
一个是冯仑的，决定企业家未来成功的已经不是钱，而是钱以外的东西。其实冯仑今年讲了很多都贯穿这个理念，让李嘉诚成功的不是钱，而是钱以外的东西。所以说一个企业要内省，为什么一个企业六个股东，几个被抓了，有些不行了，我为什么还在，因为我经常分析，所以我能活下来。
第二个，要忍耐和买单，要学会去买单，要学会吃一点亏，要学会在很多时候宽容大度，要有一种忍耐力，所以让你成功的东西其实并不是钱，并不是这个实体，而是企业家站在一个什么高度去思考问题，怎么样找到和整合资源。我们今年和我们主要合作的金立翔集团，卢伟总经理有一句话，他的企业发展的很迅猛，他的企业结构非常好，它的企业的团队非常的稳固和良好。为什么？他有一个价值理念，他的企业理念就是一个企业成长起来之后，为什么而存在？为客户而存在，为员工而存在，这也是一种理念，最起码可以形成一种文化和一种团队的凝聚力。这样的人也可以大战，我们经常讲毛泽东带的游击队都是乌合之众，小米加步枪打败了国民党军，就是因为毛泽东的团队非常厉害，哪怕给共军打得只剩三个人，这三个人就是一个战斗小组，非常厉害，他有一种共同的价值观和信仰，这些人不怕死，你看朝鲜回忆录里面写的一些故事，我们说他有点丑化我们共军，共产党怎么打战的，爬到50米就开始扔手榴弹，志愿军根本杀不完，因为他的坦克围成一圈了，一直跟潮水一般的往上滚，共产党就是这样打战的，他就不怕牺牲，因为他有一个共同的价值观，从将军到士兵，都已经贯穿其中了，所以就能作战，每一个小单位都能发挥出极大的能量，这种软系统常常是企业取胜的关键，有些时候，企业的核心竞争力，可能有些时候企业的核心竞争力就是你的团队和员工。论坛的这块我们表扬表扬几个员工，我们几个人经常做论坛，当然我们很多企业对我们做了很多人力的支持，但是可以看出来，我们这个团队，就是有一种共同价值，做什么事任劳任怨，几个人做了几百人的会议，这就是我们的竞争力。这就是我的核心竞争力，没有别的竞争力，请人谁都可以请，讲课谁都可以讲。
里面有一个要点，就是要为会员服务，努力做事情这种观念，这是下午这场。下午这场汪立成讲：企业家一定要建立在比赚钱还重要的一种使命的基础上，否则，商人永远成为不了企业家，要问一下自己做企业的终极使命，他讲，企业拼的不是硬实力，而是软实力。一万多人的一个企业，年销售额两三百万的企业，因为强调的是责任，它的企业文化首要的东西就是责任，第一条就是责任，是软系统让他们走到今天的，徐浩然讲，企业家是在经营未来，他讲了很多蒋锡培的一些经营理念，包括他去扶持残疾人。还有去引进这种战略合作，找一些这种高人等等。严介和，警句太多了，要摘摘取不完，最坚强的都是最柔韧的，但是最柔韧的不一定是最坚强的。比方水，老子讲什么最软？水。什么是最钢的？水。所以最柔软的东西往往是最刚强的，最虚的东西往往是企业最需要的，往往最虚的东西是企业最有力量的，谁都打不垮的，所以文化的软的东西是非常重要的。
他最后一句话是讲企业家的心胸：脚不能到达的地方，眼睛可以达到，眼睛不能到达的地方，心可以到达。他们在演讲当中往往强调的是这种虚拟东西，所以我讲，企业发展到一定阶段，不是实的东西让你走得更远，而是虚的东西让你走得更远。
这个企业系统当中，我们要加上虚的东西，价值观和理想，或者说价值观和你的终极使命，你要让这个来覆盖你整个结构，然后在选择自己进入什么行业，选择自己采用什么样的商业模式，不断学习，形成自己的战略和策略，在运营当中，找到一种运营的框架，而不是说这么做就行了，要有一种框架，每年怎么做，定下一种量化的目标，运用从大师学到的十八般武艺，我总结了三句话：合于道。有理想，确定你的终极使命就是要合于道。第二句话，应于势。我们学习的目的就是为了看清趋势。第三句话，这个运营其实就是成于形。这几句话是我总结出来的，我觉得是蛮有哲理的，我在看道德经的时候觉得比较能够和我们的企业实践结合起来的。
我们既然讲到了虚的东西，回到我们第二个主题，企业家的内省。为什么企业家要内省？因为我们需要内省。为什么需要内省？因为中国是一个集权文化背景的国家，中国是一个大一统的国家，中国是封建专职的国家，中国是一党专政的国家，台湾选总统，今年好点了，往年整得乌烟瘴气的，一搞选举就能成为国际上的笑话。中国这个社会的结构就是一个从家长、到社区的组长、到一个地方的当权者、然后再往上才是我们的官僚体制，像金字塔的结构，只要一成型和稳固，我们每一个和平的朝代，持续的时间有一个周期，大概是700年。你说中国这个社会结构坚强不坚强？这个社会结构稳固不稳固？换而言之，离中国将来再分崩离析至少还有700年的时间，中国就是一个集权文化背景的国家。我们还记得那些老年人，硕果仅存的还有一些老太太，还裹着小脚，其实在后来的很多年代，谁让她裹小脚了？就是这些家长让她裹了。包括侵略进来，硬让他们剪辫子。我们每一个企业家做成企业之后，毫无例外几乎90%都会成为独断专行的企业君主，都是在企业里说一不二。没有人敢跟你吵架，没有人敢反对你的决策。很多时候都是这样一党专政的状况。
我们共产党还有一个人大，开完了人大最后做总结，人大来任免国家主席了，你这个江山你打下来的就是你的，你就成了独一无二的老大，你很厉害。没办法，这就是你生存的背景，这个时候你就必须做到当一个明君，我们说寄希望于皇帝，是希望最后这个君王是个明君，别是个昏君，就行了。很多员工在背后说我们老总什么时候能成一个明君。我们要当家，我们要说了算，我们过去都是在组织的，我原来在大学，都是有组织的，要开会有人监督你，批评你，现在一做企业谁都管不着你了。天底下没有我们做企业家更自由的了，除了压力之外，你的权利就达到了极点，你怎么样做到君明，这是一个。
还有一个，我那天跟吴长江聊的时候，聊到这个话题，中国历史上所有打下江山的，所有取得皇帝地位的都不是知识分子，全是和尚、无赖、军队里面的军阀，就是这些人，赵匡胤、刘邦是泼皮，朱元璋是和尚，也是一个恶棍，往往就是这些人打下来的江山。我印象是冯有兰还是谁写的文章，特别提到这个现象。中国知识分子一开始把自己定位到什么境界了呢？我是士，我是帮助别人的。士是怎么形成的？我们知道战国时代有一个门客制度，我是这个地方分封出来的君王的什么亲戚，好了，有点文化的士人就投靠我，在这儿演唱演唱，写写诗这样的。中国的知识分子其实是这样成长起来的。我就要问一个问题了，为什么中国历史上知识分子不能当皇帝呢？原因在哪里呢？原因在于他们缺乏胆量和勇气，是不是这样？他们胆气不够，所以才有这些和尚、泼皮、无赖，这些人最后成了历史上的枭雄。我们现在都是知识分子了，我们现在的企业家都是受过教育的了，尤其是这一两年，基本都是这样的了。这个时候，怎么样去解决军民和党史的矛盾？我们遇到的实际上是三个难题，我们集权的背景很容易让我们做到君不明，没有人监督我们。我们君明了之后，因为我们现在所受的这种传统的教育和背景又使我们缺乏拼死一战的勇气，像项羽这种破釜沉舟的勇气，我们会不会很多时候缺乏这个？
所以说你要不断的内省，来找到这三者之间的平衡。中国讲中庸，这个阶段也许我需要的是君明，这个阶段也许需要的是整治，另一阶段需要的就是大胆的创新。内省，怎么内省？要去建自己的智慧系统，要多交朋友，要多到论坛来，相互认识，相互启发，另外，要多认识一些高人，有条件的时候，多去请一些高人帮你们，去不断地给你们一些警示，然后根据自己的模式寻找到这样一种日常的行为，日常的一种发展道路。我找不到曹操，就随便用了一个，曹操这个人很刚愎，但是你们知道曹操有多少个谋士吗？有70多个谋士，也就是说曹操要打战前，这些谋士纷纷过来吵架，吵完了再做决策。我们说刘邦有一个打战的韩信，其他几个都是软系统的，箫何是管帐的，张良是出计谋的，有重大的决策找张良，张良就会给你决策，有了韩信在外面打，刘邦就什么都不干，你要找到一种模式，找到自己的模式，让你内省，让你不要发昏。
内省，要去做到怎么内省呢？我觉得就是超乎常人的学习力，我讲要性、命双修，包括控制自己的欲望，把自己的性格打磨出来，有些领导一个50人的企业还可以，100人的企业也可以，引导上千人的企业就不行了，没有一种弹力，所以这个人就用到底了，我们一直把人用到最后不能胜任的位置，人一直会被提拔，提拔到最后不能胜任的位置，企业家也是这样，一直到自己不能胜任，要让自己想胜任，就要让学习把自己的个性打磨出来。
因为你的个性天生疑心比较重，或者天生像曹操那样的，或者个性当中就是很会大局观的，做细节不行的，或者关键的问题的时候，你就犹犹豫豫，比如说你很膨胀，总觉得我要当呼风唤雨的英雄，这种人有时候一点点问题就不行了。有一段海王，张思明以他的个性要硬干到底的，这时候就成为隐性的炸弹，所以自己的个性要不断去修炼，要不断调整自己的个性，要有创新自己个性的能力。和很多人做企业一样，你要发现这些人的问题，或者遇到的问题恰恰是自己的问题。或者换句话说，本来是个好人，到你身边让你去用坏，或者变成一个坏人。本来不是王八蛋，用一段之后就变成王八蛋了，这就要调整性格的东西。这是要修性，还有要修命，什么是修命呢？要去做一些善事，会给你带来一些好运。我们有一个会员，我劝他，少碰女孩子，你知道怎么劝他的吗？根据量子力学和引力定律，宇宙的任何一个地点的能量的动荡和转换都会引起另外一个地方的能量的波动，这个我们都知道的，在太平洋彼岸有一只蝴蝶翅膀的扇动有可能引起东南亚的一场海啸。你今天把你的能量额外透支出来，去泡这个女孩，你知道这个女孩给你的反能量是，因为她得到的东西肯定不是你要给她的，她要得更多，你的能量破坏了，你的能量场就不平衡，最后没有一个是善终的，你说给她再多的钱，她也会恨你的，她也会跟着你，因为根据能量守恒，能量永远是守恒的，我说这个意思就是说，我们每一次所做的一件有德行的事都会为我们增加正能量，我们每一次所做的那种不好的事都会为我们减去我们的正能量，所以人很多时候命是修来的，中国人特别讲这个。
所以在中国做生意也要讲这个，西方可以不讲。但是西方最本质的基础，西方文化生存的根基的基础是基督教，总结出来一个字：爱。对爱的定义是付出。所以这是修命，是为自己的现在和自己的将来来修。所以我们每一个人，你要想有大胸怀，你就得性、命双修。<
第二个是胸怀胆识都要修。有胸怀的胆识叫胆识，没有胸怀的胆识叫冒失，没有胸怀的胆识那是莽撞，有胸怀你才会发现判断。我在这儿放了一个毛泽东的图片，我讲一个例子，毛泽东能够成为领袖，就是因为他在这两个方面做得非常好。他在第一示范的时候，军阀混战，有一批打溃的军队到了长沙，又爬进去被消灭，就停在长沙旁边不敢进去了，这时候毛泽东知道了，第一师范的校史也有记载，毛泽东就有能力最后过去谈判，让这最后一两千全副武装的军阀们最后缴械投降，所以他这不仅仅是胆大，毛泽东当时的想法是，我既然长沙所有的军备和警察都没有了，就是我毛泽东在长沙师范带着200多人的学生兵，也就是我长沙唯一的力量就是学生兵，我又是头，如果几千名这些士兵进到长沙的话，基本上烧杀奸掠，这时候，毛泽东的胸怀就出来了，要拯救他们于为难，就像现在我们要带领我们的团队要走向怎么样，当然他有一系列的推理和判断，这些人是惊弓之鸟，怕吓唬，如果我们装成桂军他们一定害怕。所以我们在做企业的时候，我们的胸怀和胆识一定要结合起来。
我们还是要软系统，你要干什么，要到哪里去，你的终极目的是什么。我们很多时候要去想清这个系统。另外要不断检视这两个系统，生命系统和企业系统。这基本上是我的总结，这些思想，你看我讲了半天，都没有我的思想，都是别人的思想，拿过来，我讲了一个企业系统，企业家的生态系统或者叫生命系统，就到这里，谢谢大家！
王会长：感谢靖老师的精彩演讲，通过他的总结，我们把嘉宾的理论又重新分析了一遍，下面是精彩的互动，这次互动的嘉宾和靖主席和天助网的王总，这是一个新贵，据说有没有可能成为马云第三？请王总。
靖鉴强：因为大师论坛每次都要互动，我们也安排一个互动环节。
王学兵：刚才靖主席精彩的演讲确实一气呵成。其实说是把去年做了一个总结，倒不是说做了一个整合，这个整合以后，就成了一个新的有高度的思想体系，这个思想体系我想对在座不管是企业家朋友，还是深大的同学，我相信都非常受益。我们再次给靖老师一个热烈的掌声，好不好？
其实在深圳这边热土耕耘，正因为有中国经营大师这种优秀的论坛，更有靖老师这种胸怀，不求功利，为深圳的企业家传承智慧，我想这个论坛与深大的结合非常有意思，一个是学院，再有请来的人是有深厚理论功底的专家，特别是有大企业家，在这里我也是一个受益者，我们天助网从无到有，靖老师是见证者，也是得到了很多他智慧的指点，我也非常感谢他。所以今天诚惶诚恐地被邀请上来做这个互动，我还只能尽力而为。如果讲得不好，大家请原谅，但是我看到有很多的朋友，特别感到高兴。
有一位我认识了15年的朋友，今天在这里见面，她的企业，而且是个女企业家，做得非常好。也有很多新朋友，我也愿意跟大家成为朋友。
靖鉴强：我们安排这个环节，是我们王主任定的一个互动环节，其实我上次讲企业战略十大原则的时候就没有，因为我原来是大学老师，讲课不喜欢问什么问题，怕被问到。我今天讲了一些我们去年有一些大师的讲过的内容，但是肯定有一些不同的理念分享，我讲的这些未必大家都认同，我就问你一下，你今年听过哪个印象比较深，觉得学到了什么？
王学兵：中国经营大师论坛的学习，我是尽可能的有机会来学习，很遗憾有两场没参加，但是我参加的场次当中，印象最深刻的首先是吴长江，这是个实干家，与我们有相同的成长经历和背景。成大事，我在他做传统产业做渠道的创新当中，刚好我天助网也借鉴了他很多商业的智慧的元素，在实践当中，所以非常高。第二个就是林东先生，此人不简单。讲一个细节，在去年来，我们交换了一次名片以后，在春节之前，我就收到了他亲笔签名的这种贺年卡，包括他企业的简报，这么繁忙的人，和有几个企业经营的人，再一次商务活动中认识的朋友，他的点滴的细微之处，足见他的胸怀，他的包容，他建企业当中其中一条，不是拿现成的渠道，一定是重新建立，重新建立当中是舍得，一定是在先投入，这个投入表示了一种决心，也表示了对所有合作者的一种支持，立足于长远发展的理念。在互联网当中，大家可能知道，去年年底，互联网的渠道大洗牌，百度在搜代理权，很多的一些知名的网络公司像南方互联，包括上个星期有网库都死掉了。包括原来3721被雅虎收购以后，它的渠道也死掉了，真正著名的有一家渠道公司，400多人，在全国1000多人，现在只剩下100多人，我们做一个新兴的互联网公司，在这种群雄逐鹿的情况下该怎么走，我制定的是跟别人对着投，我没有办法引跑，但是我陪跑，我抓一个人去跑马拉松，没关系，我跟你一起跑，经营权给了你，我托管给你，或者我授权把区域的代理权给你。
靖鉴强：很多我们会员也是他的产品的使用者。大家有什么问题可以提一提，互动一下，包括今天讲的一些观点，有没有什么要来交流的？
王学兵：我介绍一个朋友，大家认识一下，我还在一家台资厂做文员的时候认识的，那时候他刚创业，现在拥有了一个化工项目，有自己的品牌，还有一个塑料项目，做得非常大，没想到他今天来参加我们的中国经营大师论坛，希望能够加入我们会员俱乐部。
靖鉴强：我们这些会员当中说不定也会这样，说不定过两个，某一个就异军突起了，成为行业里有影响力的企业，都是有可能的，现在做企业，尤其是现在很多会员企业，这个时候可能都会遇到一些困惑，又是新的劳动合同法，又是原材料涨价，公司待遇提高等等，尤其像一些生产企业和销售企业，珠三角现在的企业遇到的困境是比较大的，经营报也是连续做了几个专题来讲珠三角企业集体大逃亡，现在毫无疑问是一个整肃和洗牌的时候，中国经济过热了这几年的时候，现在是一个软着陆，最先受影响的肯定是一线的企业，一线的企业反应的现实就反应中国现在的企业面临一种转型，就是说我们从一种低质量的大规模的企业转向精细的高效益的企业，这会是一个趋势，可能未来几年我们的企业都要思考这样的趋势。我们会觉得现在越来越难做了。为什么？是市场的环境变了，是国家对整个经济的判断在变化。今天我讲一个重点，就是我们做企业的时候一定要有一种分析系统，要对这个系统进行解析，你要学会去把这种大势拿过来和企业结合起来，所以我们现在有些企业，我现在碰到更多的问题，大部分企业膨大的问题，就是我做出口、加工不行了，我想做产品，但是发现国内市场同样困难重重，尤其新开发的产品，我们原来也是充满信心去做，但是现在市场整个运作上都遇到了很大的问题，越是新的产品，推起来越难。传统的产品往往又有问题，所以这个阶段大家有什么要交流的，我们也可以一起来讲一下。另外王总这边，他在做天助网的时候，是大力在做渠道的推广。在大客户的开拓上最近有了一些开拓，和中兴形成了一些战略合作，但是像他这种网络产品，这种大规模的营销，有非常密集型的营销队伍去做，其实也是在尝试做这种市场，到底效果怎么样，我倒想听你去说一下。大家现在都是想去打市场，但是怎么打？有哪些成功经验？或者现在觉得困惑的。
王学兵：靖老师在演讲中讲了，一个项目的成功不是一个技术，或者拥有一个资源，认为是一个商业模式的成功，讲了一个企业家引进来一款产品，但是这往往可能是机会，但更多是风险，机会可能只有10%。就像我们一样，我们创立了一个中国的互联网当中的新的类别，引擎，这是搜索引擎，我们做信息发布的引擎的平台，我们经历了四个风险，技术风险，市场风险，团队风险，系统风险，我也认同靖老师讲的系统，一个项目成功没有系统，把所有的技术、人力资源、资本，还有渠道进行有效的整合的话，那么往往也不能达到你的终极目标。那建渠道的时候，我发现现在渠道，信息时代，现在变化非常快，很多渠道死掉了，但是怎么样建自己的渠道？
包括中国电信、中国网通这种大的电信运营商，他的款待业务在大幅度萎缩的时候，他们也在拼生存，因为他们已经是企业化了，大家在深圳机场
楼的候机厅里可以看到，中国电信的大幅的广告，叫做商务领航，他们也建平台，为中国中小企业的信息化服务的。中小企业信息化服务，他们做宽带固话，网络视频网络
盘，他们看上了我这个发布引擎，为所有的中小企业做网络营销、推广、信息传播，所以把我的平台和他的平台结合，我就从而发现了最大的通路，中国电信和中国网通在全国所有城镇都他有的营业厅，他的所有的城镇营业厅以省级和直辖市为单位，跟我签定合同。2008年，中国网通拿10万用户，中国电信给我拿10万用户试水市场，20万用户对我来讲，一个互联网企业将是多么大的变化，我看了阿里巴巴上市的文件，号称两千万用户，其实是普通注册用户，而实际收费的用户，诚信通用户只有22万，他做了中国供应商只有3万多用户，对于我来讲，可能在这一个合作当中，我的用户可能就直达阿里巴巴，所以现在不管是国企，还是民企，你要找你的商业模式，你会有很多机会，当然你的项目、你的技术、资源、行业，再一个就是系统。这块我想对我们来讲是一个机会，当然我们自己的渠道也在建，因为店大欺客，客大欺店，到时候也可能存在一些问题，我认为互联网的信息时代，有更多的机会，特别是传统产业。我记得林东讲过一句话，所有的传统行业与互联网结合一下，会有更多的发展的空间。
这次汪洋书记特别请马云到广东来发展，中小企业在借助信息化的过程中，在开源和节流过程中都有东西可以做的。刚才我说做10多年的制造业，第一个是企业内部的生产管理系统，非常好，第二个就是我的营销，没有一个业务员的营销，全部是互联网的网络推广，所以现在才有时间来做新的产业，刚才和我的朋友也有交流。谢谢！请大家多帮助我们这种刚成长的企业，也希望经常一起交流，我们有一个沙龙，我们王会长很辛苦，在沙龙当中，我们更直接地很坦诚的交流，产生了无限的碰撞，也催生了很多新的商业模式和商业项目。
其实大家都是一样有从商的经历，但是缺少的是彼此把心灵窗户打开，刚才讲到中国集权，我看到刘邦的照片，我其实在笑。因为古代皇帝叫自己为寡人的，寡人是耳朵听不到，眼睛看不到，包括我们很多东西无法跟自己的高管或员工做交流，但是我们可以做交流，确实加入中国经营大师论坛的会员俱乐部，到这里来，特别有这种传承，也有沙龙，有各种形式，呼吁一下大家，尽可能多的参与我们的沙龙活动，王会长，对不对？
王会长：谢谢王总。其实我感觉像刚才王总说他特意看了我一眼，沙龙大家参加，事实上有很多人不来，感觉不到我们在沙龙当中探讨一些话题的时候能产生一些灵感，一周之前我们聊一个沙龙，我正在做的项目也是那个方向，就是一句话点了我一下，所以我从一周以前开始有哪个方案，不到一个星期的时间，我就密切的策划。像刚才王总讲的，我们这个项目在我认为是充满激情的项目，我们可能做成类似于携程、芒果网类似的产品，灵感非常大。如果要自己想，可能很难，天天做梦都在想，但不一定能把这个纸点开，现在我很清楚每一步怎么去做，所以我希望像王总建议的一样，积极参加我们俱乐部的活动，哪怕有一点点小的灵感，都是值得的。再次感谢大家对俱乐部的支持，谢谢大家！
靖鉴强：刚才说到俱乐部的建设，董事会支持我们俱乐部建设也出了力的，我们在一起聊，我们现在定下来，划分了几个委员会，其中有一个委员会的负责人，委员长就是王学兵王总，我们叫做企业咨询委员会，企业家当中觉得我平常思路还可以，脑瓜子还快，我建议你们到时候跟他联系一下，成为我们这个委员会的会员，企业你遇到什么问题了，也不是什么大问题，但是觉得摆不平的时候，可以做一坐，七嘴八舌的可以给你支招。我们还可以划一下行业，不断地做一些活动。就是你们有什么好项目，你们希望在这两百来家会员企业来推广，其实最近已经做成了不少，我们副总卖了不少家私，我们谢总做培训也找了不少资源，其实还有很多，上次还在那儿想，还有很多，卢总跟肖总也在做供货商。然后黄总也是有一些资源，我们好多会员也是支持他，有些说送他，但是还是作为付费的会员，这当中大家做生意有一个好处，我天天是以经营大师论坛来号召，没有那么多磕磕绊绊，我们不是一个商业机构，我们是一帮志同道合的人在一起，围绕大师论坛一起交朋友，建平台，这个可能以后需要我们更多的会员朋友来出力，共同建我们这个俱乐部。大致的俱乐部建设方面您还有什么要说的？
王学兵：以后多带一些朋友来，反正是开放式的嘛。
王会长：今天是今年的第一次开讲，可能有的会员还没有通知到，所以这次来的人稍微少了一点点，四月份的时候就有徐浩然来这里演讲，刚才讲大俱乐部的活动，我们现在正在做一个户外的活动，时间是一推再推，本来上周六要去，七个小时的路程，不但考验你的体力和耐力，还能考验你的综合实力。计划明天去，明天看天气预报好象还有雨，因为情人谷那个地方还有一点点雨都不能去，所以明天这个下午的系统还得往下推，今年我们讲成立这个俱乐部，其实我们看今天有这个杂志，我们每一期都有一个影响力的杂志，杂志上都有很多我们俱乐部的信息，俱乐部成立的宗旨就是让会员之间能够充分交流，这是最基本的。如果说我们打电话、聊QQ，不能面对面，不能算是本质上的交流，我们想了很多办法，比如每周四有沙龙，每次三四十个会员，多的时候五六十个，聊这些话题，我们很多商业机会都是在沙龙的活动中促成的。环境也是很优雅的茶馆，每周四大家一起聚一聚，我的公司有什么问题，你的公司有什么问题，大家可以交换意见。我们企业的老板非常有可能成为直接面对面的客户，有些好的商业平台有时候可能是花钱都找不到的，所以希望大家珍惜机会，有时间的话就去参与，我们每周四晚上七点钟，说是九点半，但是没有一次是九点半结束的，除了固定的沙龙之外，还会有一些户外活动，不仅是锻炼我们做老总的身心，还能让我们老总学习用休闲的心态。我们企业作为员工基地都可以请这些机构来为我们做一些户外的辅导，团队的训练，包括我公司今年都有这样的计划，初步定的五一的时候，全公司的人搞一个徒步，走几个小时，聚聚餐，现在大家知道，招工很难，管理就更难。年轻人可能不太在乎钱，大家就出这个机会，让他们有这个激情，让他们在工作公司很开心，下了班之后，公司还会组织丰富多彩的活动，俱乐部的工作是教大家如何协调公司的员工，做一些励志的事情。我们第一次出版，不会等很久了，三月底、四月中旬的时候，最迟四月月度沙龙的时候就会出来，如果觉得这个书很精美，你想再补做一期是很麻烦的，搞不好要自己出钱去出一本的，里面有一两百位会员的资料，想跟谁沟通，想跟谁做生意。
群，加了50个左右。这个上面的右上角有，加的时候要表明身份。你在里面想发表什么观点，甚至推销自己的产品，只要是合法的，不涉及到违法的东西都可以去聊，我每天都在上面会跟大家聊一聊，这是很好的互相沟通的机会，我就说这些。
靖鉴强：我们年前的第一次的沙龙其实我们都是做会员的，其实今年也有一些会员带来的朋友，反正多参加到俱乐部来，因为我现在对俱乐部的定位比较清楚，俱乐部的会员是发动会员、依靠会员、服务会员，包括会费的使用都会公布，设立的是单独的帐号，是更多用会员的资源来为会员服务。那么，很感谢大家来参加这个论坛，也非常感谢大家来听我念叨这么多，谢谢，我们今天就到这儿结束，也谢谢王总。
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